„Szukamy partnerów, z którymi możemy robić wyjątkowe rzeczy”. Paweł Sikora o strategii sponsoringowej STS.

Kiedy kilka dni temu po obejrzeniu finału Pucharu Polski na PGE Narodowym, napisałem wprost: zwycięzcą tego wydarzenia nie został Górnik Zabrze, ale STS. Sposób, w jaki marka „zawłaszczyła” uwagę 50 tysięcy kibiców na trybunach i milionów przed telewizorami, pokazał, jak w praktyce może wyglądać pełne wykorzystanie praw marketingowych przy wydarzeniu tej skali.

Puchar Polski stał się przyczynkiem do rozmowy z architektem tych działań – Pawłem Sikorą, Head of PR & Sponsorship w STS. Paweł to człowiek, który od 2022 roku zarządza budżetem sponsoringowym największego bukmachera w Polsce, balansując między potrzebą masowej widoczności, budową wizerunku marki a precyzyjną akwizycją klienta. W kolejnej rozmowie z ekspertem na „DNA Sponsoringu” zaglądam za kulisy największych kontraktów w kraju – od Reprezentacji Polski, przez wspomniany Puchar Polski, Raków Częstochowa i Pogoń Szczecin aż po regionalne partnerstwo z Borussią Dortmund.

Paweł opowiada o strategii sponsoringowej STS, postępującej profesjonalizacji polskiego sportu, wyjaśnia, jak zamienić surowy insight o „białych ścianach” w tunelu w angażującą aktywację regionalną i tłumaczy, dlaczego w nowoczesnym sponsoringu kluczowe jest precyzyjne dopasowanie narzędzi do konkretnych celów biznesowych marki.

Tomasz Hadam: Zacznijmy prowokacyjnie. Nie znam nikogo, kto założył konto w STS-ie tylko dlatego, że kojarzy Was jako sponsora reprezentacji. Znam za to wiele osób, które ściągnęły aplikację, bo dostały 200 zł bonusu na start. Po co Wam szeroko zakrojony sponsoring, skoro realną robotę w tej branży robi twardy marketing efektywnościowy i bonusy?

Paweł Sikora: Inwestycja w sponsoring to przede wszystkim inwestycja w wizerunek i widoczność marki. Budujemy w ten sposób pożądaną percepcję brandu i w angażującej formie jesteśmy blisko kibica, czyli naszej grupy docelowej. Oczywiście, bezpośrednie pozyskanie klienta jest jednym z celów, ale w naszej strategii sponsoringowej traktujemy to jako cel poboczny. Nie podpisujemy kontraktów z myślą: „muszę mieć na tym konkretne ROI finansowe”. Wierzymy w to, że trzeba budować obecność tam, gdzie są emocje, gdzie są kibice. I widzimy przełożenie tych działań w wielu obszarach – także tych stricte biznesowych, a nie tylko marketingowych jak zasięgi, zaangażowanie w mediach społecznościowych czy wskaźniki wizerunkowe marki.

To brzmi jak „bezpieczna” odpowiedź marketingowca. Ale Ty jesteś praktykiem – musisz widzieć jakąś korelację między tymi milionami wydanymi na kluby a liczbą nowych kont.

I widzę ją bardzo wyraźnie w konkretnym momencie. Największy boost, jeśli chodzi o przyrost klientów w danym klubie, następuje w chwili podpisania kontraktu. To dowód na to, że kibice przychodzą do nas, bo staliśmy się bukmacherem „ich” klubu. Część z nich porzuca konkurencję, bo chce grać u oficjalnego sponsora swojej drużyny, część gra u kilku bukmacherów jednocześnie. Sponsoring daje nam też coś, czego nie kupisz w performance – zasoby. Dzięki umowie możemy wykorzystać wizerunek zawodników, bazy danych czy unikalny content do akcji akwizycyjnych. Bez sponsoringu nie mógłbyś zrobić w pełni kompleksowej i maksymalnie efektywnej promocji dla kibiców Widzewa czy Pogoni, bo nie miałbyś wszystkich narzędzi wpływających na tę kompleksowość – wizerunków, herbów, baz danych. Sponsoring to wielokrotnie paliwo dla performance’u.

Czyli twierdzisz, że bez logotypu na bandach Wasze kampanie w social mediach byłyby po prostu mniej skuteczne?

Branding stadionowy to niejako walka o obecność w grupie docelowej i budowanie częstotliwości kontaktów z marką. Kilka lat temu STS zaczął ograniczać liczbę sponsoringów i ekspozycję koszulkową. To była jedna z przyczyny, dla których wskaźniki widoczności i postrzegania marki zaczęły spadać mimo że cały czas byliśmy liderem zarówno top of mind jak i znajomości wspomaganej. Nasza konkurencja, jest bardzo agresywna w pozytywnym tego słowa znaczeniu i wiele zainwestowała, by być dziś tu, gdzie jest. Ich działania wymusiły na nas zmianę podejścia w wielu obszarach marketingu, na czele ze sponsoringiem. Dlatego dzisiaj nasza strategia jest szersza – budujemy zasięg nie tylko przez reprezentację, którą widać kilka razy w roku, ale przez kluby, które grają co tydzień. To zapewnia nam stały „Top of Mind” u kibica. Nawiązujemy też partnerstwa, które mocno podkreślają liderskość STS – np. sponsoring tytularny STS Pucharu Polski. W ten trend wpisują się także kluby, z którymi pracujemy – to uznane i czołowe marki w historii polskiej piłki. No i reprezentacja piłkarska będąca największą i najbardziej popularną sportowa reprezentacją narodową w Polsce.

Porozmawiajmy o budowaniu portfela. Macie kadrę, Puchar Polski i kilka dużych klubów piłkarskich i siatkarskich. Jak właściwie dobieracie partnerów? Co decyduje o tym, że wchodzicie w dany projekt, a inny omijacie?

To prosta matematyka częstotliwości kontaktu i wartości marki. Reprezentacja i Puchar Polski to wydarzenia premium, ale stosunkowo rzadkie – kilka razy w roku. Doskonale podkreślają jednak wspomnianą już przeze mnie liderskość STS. To bardzo duże projekty sponsorskie skupiające uwagę setek tysięcy a nie raz milionów ludzi w całej Polsce. Liga natomiast to kontakt z kibicem co tydzień. Szukamy klubów z ważnym miejscem w  historii polskiej piłki, dużym fanbase’em (zarówno tym socialowym, jak i stadionowym) oraz zwykle z dużych ośrodków miejskich, jak Widzew, Pogoń czy Ruch Chorzów. Ale kluczowe jest coś jeszcze: szukamy partnerów, z którymi „można robić rzeczy”.

Co to znaczy w praktyce?

Nie zależy mi wyłącznie na samej „suchej” ekspozycji logotypu. Takie sponsoring dziś w ogóle nie wykorzystuje potencjału, jest całkowicie nie na czasie i po prostu nas nie interesuje. W DNA STS od zawsze była mocna aktywacja umów, a dziś śmiało mogę powiedzieć, że jesteśmy na tym polu bardzo aktywni. Wolę partnera, który ma tego świadomość, a jednocześnie zasoby w postaci sprawnego działu marketingu i pozwoli nam zrealizować unikalne aktywacje oparte często na realnych insightach. Przykładem jest tunel Pogoni Szczecin, który ufundowaliśmy, bo wiedzieliśmy, że kibice na to czekają, stadion i klub tego potrzebująJeśli klub jest zamknięty na takie działania, to dla nas traci na atrakcyjności jako partner biznesowy.

Powiedz coś więcej o tym projekcie w Szczecinie. O co dokładnie tam chodziło i jak to wyglądało od kuchni?

Insight był taki, że Pogoń Szczecin ma nowy stadion od ponad trzech lat, ale cały czas w tunelu, którym wychodzi się na murawę, były po prostu białe ściany. Nie doczekali się tunelu z prawdziwego zdarzenia.. A kluby w Ekstraklasie w większości mają fajne tunele – barwy, światła, muzyka. Ten temat często przewijał się w social mediach: kibice pisali pod postami: „Kurcze, ten tunel moglibyście zrobić, kiedy w końcu będzie tunel w Szczecinie?”. No więc wyszliśmy naprzeciw tym oczekiwaniom i ufundowaliśmy go. Oczekiwali tego kibice, a klub i stadion tego potrzebowały.

Ale sam mecenat, samo ufundowanie to oczywiście za mało. Kluczem była cała aktywacja tego projektu. Przede wszystkim daliśmy kibicom możliwość wyboru konkretnego projektu – od początku włączyliśmy całą społeczność klubową w ten proces. Projekt przygotował klub, bo to oni w konsultacji z fanami wiedzą najlepiej, jak to powinno wyglądać, żeby było „klubowe” i ważne dla Szczecina. Ja nie chciałem niczego narzucać, to nie nasza rola. Zrobiliśmy do tego całą komunikację: teaser wideo z Kamilem Grosickim na start, potem standardowe media relations, briefing, w którym udział wziął wspomniany już Kamil Grosicki i Adrian Przyborek oraz władze klubu. To dla mnie przykład fajnej aktywacji regionalnej zrobionej na podstawie realnej potrzeby, która była zarówno w klubie, jak i wśród kibiców.

Wróćmy na chwilę do STS Pucharu Polski, bo jesteśmy dopiero co po finale na Narodowym. Po co Wam te rozgrywki? Czy Reprezentacja i liga to za mało, że musieliście „dokupić” jeszcze pucharową drabinkę?

STS Puchar Polski to dla nas projekt unikalny m.in. ze względu na skalę dominacji brandingowejZwróć uwagę, jak wygląda finał na PGE Narodowym – tam nie ma typowej „drabinki sponsorskiej” PZPN, gdzie Twoje logo jest jednym z wielu na ściance. W Pucharze Polski jesteśmy partnerem tytularnym i nasza obecność sponsorska jest niemal wyłączna. To pozwala m.in. na absolutną dominację wizualną. Chcieliśmy jako cały zespół marketingu STS stworzyć produkt, który identyfikuje markę STS z najważniejszymi momentami w polskiej piłce klubowej. Dzięki temu mamy wpływ na całą identyfikację wizualną w TV, od intro po belki wynikowe. Nasz zespół brandowy zaprojektował nową identyfikację wizualną, której debiut przypadł właśnie na mecz finałowy, a która będzie towarzyszyła Pucharowi w kolejnych latach. Tego nie daje żaden inny kontrakt. Wspólnie z PZPN mocno pracujemy nad tym, by z sezonu na sezon podnosić prestiż i wagę tych rozgrywek. To piękny, emocjonujący i unikalny turniej, w którym wygrać może tzw. underdog z mistrzem Polski, gdzie do niewielkich miejscowości przyjeżdżają największe kluby. To wielki potencjał, który drzemie w Pucharze Polski i który chcemy wykorzystywać – z korzyścią dla rozgrywek i dla marki STS.

Czyli to była gra na wyłączność i „wyczyszczenie” pola dla konkurencji?

To strategia „360 stopni”. W STS Pucharze Polski „kontrolujemy” niemal każdy punkt styku z widzem, z kibicami. Od 1/64 finału, aż po wielki finał na PGE Narodowym, który każdego roku ogląda ponad milion widzów przed telewizorami. To też dopełnienie portfela: Reprezentacja daje nam prestiż narodowy. To też drużyna, poprzez którą ludzie zaczynają kibicować piłce – tak jak wiele osób swoją przygodę z bukmacherką od lat zaczyna poprzez STS. Kluby z kolei dają nam cotygodniową obecność w lidze, a STS Puchar Polski daje nam ekskluzywność i mocne uderzenie wizerunkowe w kluczowych momentach sezonu, nieraz w miejscach, w których bez tego sponsoringu nie moglibyśmy być obecni

Skoro szukacie liderów, to muszę zapytać o głośne „rozstania”. Straciliście na rzecz Superbetu dwa ogromne podmioty – Lecha Poznań i Jagiellonię. Czy to była strategiczna decyzja biznesowa czy zimna kalkulacja, że powyżej pewnego poziomu finansowego nie będziecie negocjować?

Zacznijmy od sprostowania: my niczego nie „straciliśmy”. Stracilibyśmy, gdybyśmy bardzo czegoś chcieli, ale ta czy inna konkurencja by nas przelicytowała i odbiła ten czy inny klub. W przypadku Lecha Poznań współpracowaliśmy przez 10 lat i ta formuła w pewnym stopniu się po prostu wysyciła. Chcieliśmy zostać w klubie, ale na naszych warunkach – zaproponowaliśmy bardzo dobre pieniądze za ekspozycję na rękawku, ponieważ nie zależało nam już na byciu sponsorem frontowym. Klub miał ambicję rosnąć biznesowo, co rozumieliśmy, natomiast nam się w tamtym momencie po prostu nie spinało. Powiedzieliśmy jasno: jeśli znajdziecie kogoś na front, nie ma problemu, nie będziemy licytować i ustąpimy miejsca. Superbet wszedł na bardzo dobrych dla klubu warunkach i czapki z głów przed Lechem, że taki kontrakt podpisali. W przypadku Jagielloni było trochę podobnie. Z tym że tam podjęliśmy decyzję, że my tej współpracy po 8 latach po prostu nie będziemy kontynuować. Wynikało to z konieczności pewnego zoptymalizowania portfolio sponsorskiego i patrzenia długofalowo na to, co i jak w zakresie sponsoringu chcemy budować.

To odważne postawienie sprawy. Ale czy dzisiaj, widząc jak agresywnie gra konkurencja, podjąłbyś taką samą decyzję w przypadku Lecha i Jagi?

Z punktu widzenia strategii, którą mieliśmy w tamtym czasie, decyzja dotycząca Lecha była z nią w 100 procentach spójna. Jak byłoby dziś? Jest szansa, że przystąpilibyśmy do rozmów o kontynuacji współpracy z ekspozycją na froncie. Ale to trochę pisanie palcem po wodzie, bo dziś rynek jest inny, realia są inne, zmieniły się nasze cele, a Lech ma sponsora. Więc to czysta spekulacja. Mamy silne, dobre marki piłkarskie w portofilo – wszystko jest ok. Odnośnie Jagiellonii – to decyzję podejmowaliśmy generalnie niedawno i nic bym tutaj nie zmienił. W sponsoringu nie chodzi o to, żeby mieć wszystko za wszelką cenę, ale żeby mieć to, co w danym momencie realizuje Twoje cele.

Pociągnę jeszcze wątek zagraniczny. Po co Wam Borussia Dortmund? Rozumiem czasy „polskiego trio”, gdy Bundesligę oglądało się dla Piszczka i Kuby, ale dzisiaj? Nie znam aktualnych danych mediowych, ale zgaduję, że więcej osób w Polsce ogląda teraz FC Porto z wiadomych względów. Co Wami kierowało?

Weszliśmy w to w momencie meczu pożegnalnego Kuby i Piszczka na Signal Iduna Park – to był idealny punkt startowy, byliśmy partnerem meczu pożegnalnego. W STS wyznajemy zasadę, że zawsze przeznaczamy pewien procent budżetu na testowanie nowych rzeczy. Chcieliśmy po prostu sprawdzić, jak na różnych polach działa regionalne partnerstwo z klubem takiej klasy.

Wykorzystujemy ten kontrakt komunikacyjnie – wizerunek zawodników w social mediach, konkursy, aktywacje to jedno, ale są też rzeczy, których nie widać „z zewnątrz”. Mam na myśli szerokie prawa hospitality. To  atrakcyjny benefit zarówno dla partnerów biznesowych, jak i dla klientów, czy jako narogdy w konkursach . To po prostu bardzo mocny punkt w budowaniu „experience” wokół marki. Borussia mieściła się w naszym budżecie na eksperymenty i warto było to sprawdzić. Z perspektywy czasu drugi raz podjęlibyśmy taką samą decyzję.

A biznesowo to się broni? Jesteś w stanie przed samym sobą powiedzieć, że ten kontrakt spina się w liczbach, przychodach czy rejestracjach? Czy to raczej aktywacja robiona „dla wizerunku”?

My traktujemy to w 100% wizerunkowo. Oczywiście patrzyliśmy na dane, robiliśmy akcje pod pozyskiwanie klientów i ci nowi gracze rzeczywiście przychodzili, ale od początku nie mieliśmy sztywnych oczekiwań. Chcieliśmy przetestować narzędzie, nowy model współpracy. Są obszary, gdzie ten kontrakt broni się świetnie, jak wspomniane hospitality, i takie, gdzie wypada nieco słabiej.

Ale popatrz na efektywność szerzej: ja nie jestem w stanie jeden do jednego powiedzieć, że pieniądze wydane na Widzew czy Ruch zwracają się co do złotówki. Robisz akcje, mierzysz jej efekty, masz KPI, ale to nigdy nie będzie matematyka 1:1. Sponsoring to paliwo, które napędza całą maszynę, a nie oddzielny silnik. Sponsoring dostarcza narzędzi całemu marketingowi do realizacji jego celów – w SEO, w akwizycji, w retencji, w zespole brandowym. Widzimy jednak globalne efekty: robiliśmy podsumowanie Pucharu Polski i biznesowo – patrząc na obrót czy zysk netto z tej edycji – mamy dwucyfrowe wzrosty rok do roku. Czy to wynik samego sponsoringu tych rozgrywek? W pewnym stopniu na pewno, ale nigdy dokładnie tego nie policzę. Na pewno ogromy wpływ miała tutaj praca całego zespołu projektowego po naszej stronie – zarówno osób zajmujących się aktywacją, jak i brandem czy mediami społecznościowymi.  Tak samo jest z Borussią.

To kiedy kończy się ten „test” z Borussią?

Kontrakt wygasa teraz, z końcem tego sezonu.

Przedłużacie?

Rozmawiamy.

Przejdźmy do liczb. Bukmacherka to branża oparta na cyfrach. Tymczasem w sponsoringu często operuje się wskaźnikiem AVE. Widzę po Twojej minie, że masz do niego stosunek… krytyczny?

Powiem tak: AVE to wartościowy wskaźnik w ocenie wartości sponsoringu, ale należy zawsze mieć z tyłu głowy, że jest metodologicznie ułomny. Opiera się na wartościach cennikowych, które z założenia są oderwane od realiów rynkowych i przez to zafałszowane. Jedyny sens ma wtedy, gdy porównujesz jeden ułomny wskaźnik do drugiego w tym samym układzie np. klub vs klub lub by zmierzyć progres rok do roku. Ale jeśli pójdziesz z samym AVE do dyrektora marketingu, to nie będzie Twój główny argument.

To co zamiast AVE? Jak uzasadniasz zarządowi wydanie milionów na sponsoring? Na co Ty zwracasz uwagę i co mierzycie w STS?

Wszystko zależy od celu. Przy brandingu na stadionach patrzymy przede wszystkim na oglądalność meczów, w których mamy ekspozycję. Często kupujemy czas na bandach LED w ligach, gdzie sponsorem tytularnym jest nasza konkurencja. I choć nie mamy wpływu na to, czy kibice wybiorą mecz w TV, czy piwko nad Wisłą, bo jest ładna pogoda, to matematyka zakupu jest prosta: patrzymy na CPM (koszt dotarcia do tysiąca widzów). Jeśli za tę samą kwotę kupiliśmy dotarcie do 70 tysięcy zamiast 30 tysięcy osób, to był to lepszy zakup. Możemy sobie policzyć, że jeden widz kosztował nas np. 5 groszy i sprawdzić, czy to mieści się w naszych widełkach efektywności. Ale to wciąż tylko „podświadoma” ekspozycja.

Dlatego o wiele bardziej cenię mierzenie per akcja. Weźmy przykład akcji akwizycyjnej: „wpłać 150 zł depozytu i zgarnij nową koszulkę Widzewa”. Kibic wpłaca pieniądze, którymi i tak może obracać, a dostaje produkt wart 300-400 zł. Patrzymy np. na tempo, w jakim schodzi pula – w klubach z dużą społecznością 100 koszulek znika zazwyczaj w ciągu doby. Dorzucamy więc kolejne. To nam daje czystą liczbę pozyskanych klientów. Każdy z nich jest potem monitorowany biznesowo: ile zrobił kolejnych wpłat, w jakim czasie to zrobił, jaka jest jego retencja, jak „żyje” w naszej bazie. Tu sponsoring kończy swoją rolę jako narzędzie dostarczające klienta, a zaczyna się twardy biznes.

A co z projektami mniej standardowymi? Jak mierzycie innowacje?

Tu często celem jest zasięg i wiralowość. Przykładem może być np. Edward Warchocki, robot, z którym pracowaliśmy m.in. na finale STS Pucharu Polski. To był innowacyjny i świeży choć potencjalnie nieco ryzykowny wizerunkowo nośnik logotypu. Efekt? Zaledwie trzy materiały wideo wygenerowały ponad 6 milionów odtworzeń tylko w 24h. Dzielisz ten zasięg przez budżet i masz konkretny wynik efektywności kosztowej. Czyli tu znów wchodzi CPM.

Dodatkowo agregujemy dane z raportów zewnętrznych (medialność, wyceny publikacji, oglądalności), ale też sprawdzamy nasze wewnętrzne dane, np. ilu ludzi betuje na poszczególne kluby. To wszystko pomaga nam podjąć decyzję, gdy mamy do wyboru dwa równorzędne podmioty w podobnej cenie, a musimy wybrać jeden. Często to kwestia zdrowego rozsądku. Znając nasze cele biznesowe bez problemu, bez żadnych danych powiem ci, że przykładowy budżet 500 tysięcy złotych lepiej dla STS wydać na Widzew niż na klub z małej miejscowości grający w 1 czy 2 lidze. Ale wszystko zależy od celów – dla innej firmy czy marki, to ten mniejszy klub może przynieść więcej korzyści, bo być może firma ta jest po prostu mocno związana z regionem, który ten klub reprezentuje. Sponsoring to balans. Możesz go wyłączyć i w krótkim terminie i pewnie nic się nie stanie. Ale w długim terminie – bez tego paliwa dla wizerunku – marka zacznie tracić dystans do konkurencji.

A dane od klubów? Czy potrafią ci powiedzieć coś więcej o swoich fanach niż to, że mają określoną liczbę „lajków” na Facebooku? Wyciągacie coś z ich systemów CRM?

Idealnie byłoby mieć bezpośredni dostęp do ich baz, ale to się nigdy nie wydarzy. Raz, że mamy RODO, a dwa – biznesowo kluby by na tym straciły, bo bukmacherzy mogliby podpisać kontrakt na rok, „wyssać” bazę i iść dalej. Dlatego korzystamy z nich pośrednio, np. poprzez newslettery. Mamy w kontraktach określoną liczbę takich wysyłek – to my przygotowujemy kreację i ofertę, a klub wysyła ją do swoich kibiców. Wtedy mierzymy na przykład twarde zwroty akwizycyjne.

Niezwykle ważne jest też mierzenie zaangażowania w akcjach, które wykraczają poza standardowy kontrakt. Jeśli widzę, że zwykły post z logotypem, który puszczamy przed każdym meczem ligowym klubu X ma Y tysięcy zasięgu, a nasza autorska akcja ma go pięciokrotnie więcej, to mam dowód na to, że nasza praca aktywacyjna w tym obszarze przynosi lepszy rezultat w ramach tego samego budżetu. Genialnym przykładem była akcja w Rakowie Częstochowa: daliśmy kibicom głos. Wybierali jakie logo – zamiast STS-u – znajdzie się na koszulkach dziecięcej eskorty. Wywiązała się żarliwa dyskusja, zaangażowanie było rekordowe – ten post przebił wszystkie newsy transferowe z ostatnich lat.  KPI był prosty – jak najwieskzy zasięg i zaangażowanie w mediach społecznościowych – udało się doskonale.

Czerpiemy też z niezależnych ankiet, które robią same kluby. W Widzewie wyszło np. że STS był najlepiej rozpoznawalnym sponsorem, mimo że byliśmy tylko na rękawku, a nie na froncie koszulki. Podejrzewam, że byliśmy kojarzeni lepiej niż główni partnerzy, bo robiliśmy po prostu najwięcej „rzeczy” i w mojej opinii mieliśmy najlepiej zaopiekowany branding stadionowy. To unikalne na rynku – mało który sponsor jest dziś tak głęboko zaangażowany w życie społeczności klubowej jak STS.

Wiele klubów postrzega współpracę z firmami jako relację czysto transakcyjną: tworzą gotowy pakiet w prezentacji, wyceniają i na tym ich aktywność się kończy. Trochę traktują sponsora jak bankomat, nie myśląc o nim jak o partnerze biznesowym, który podejmuje się sponsoringu, bo chce osiągnąć swój cel biznesowy Jak to wygląda w STS? Czy kluby przychodzą do Ciebie z gotowymi pomysłami?

Tu wracamy do fundamentu naszej strategii: dobieramy partnerów tak, żeby móc z nimi realnie „robić rzeczy”. Podpisując kontrakt, ja już z góry wiem, że po drugiej stronie mam partnera do współpracy, a nie tylko wystawcę faktur. Muszę przyznać, że świadomość w klubach rośnie i piony administracyjne mocno się profesjonalizują. Działy marketingu czy komunikacji to już nie jedna osoba, czy dwie czy trzy, a więcej, co jest bardzo pozytywnym sygnałem.

Nadal jednak dysproporcja zasobów jest duża. Marketing w STS-ie to kilkadziesiąt osób, w klubie – zdecydowanie mniej. Dlatego to też często my w ramach współpracy bierzemy na siebie wiele obowiązków na każdym etapie tworzenia danej aktywacji – od briefu, przez pomysł, aż po egzekucję. Oczywiście, wszystko w ścisłej współpracy z klubem, ale ten ciężar mocniej spoczywa na nas. Nie wynika to z niechęci klubu, tylko z ich ograniczeń strukturalnych: mają mniej ludzi, a zadań jest mnóstwo. Rzadko zdarza się, by klub wyszedł sam z gotową receptą na rozwiązanie naszego konkretnego wyzwania biznesowego. Częściej przychodzą z propozycją wspólnego rozwiązania ich wyzwań – np. „chcemy zrobić mural trenera” albo „musimy wymienić krzesełka na trybunie, może chcielibyście do tego dołączyć?”. Oni szukają optymalizacji kosztowej, ale dla nas to szansa na realizację strategii komunikacyjnej i sponsoringowej. My to fundujemy, inwestujemy pieniądze, ale budujemy na tym angażujący content, włączamy w to kibiców i robimy coś, co wykracza poza sztywne ramy umowy. A klub wchodzi w takie współprace all in dając nam szereg zasobów również tych, których kontrakt czasem nie obejmuje.

Często przeszkodą w realizacji tych pomysłów nie jest jednak marketing klubu, ale jego „pion sportowy”. Jak radzicie sobie z sytuacją, w której marketingowcy klubu są „na tak”, ale trener stawia weto, bo nie chce rozpraszać piłkarzy dodatkowymi aktywnościami?

To jest faktycznie „wąskie gardło” części projektów. Działy marketingu w klubach zazwyczaj są bardzo chętne do współpracy i otwarte na nasze najbardziej szalone pomysły, bo wiedzą, że to buduje wartość dla kibiców i dla samego klubu. Jednak w sporcie decydujący głos często ma trener. Dla nich priorytetem jest wynik, a każda dodatkowa godzina zawodnika przed kamerą to dla nich potencjalne zagrożenie dla formy, dla balansu przygotowań. Jako sponsor musimy to rozumieć i szanować, ale też szukamy kompromisów. Kluczem jest budowanie relacji nie tylko z prezesem czy szefem marketingu, ale też pokazywanie pionowi sportowemu, że nasze działania nie są „przeszkadzaczem”, tylko budują prestiż ich miejsca pracy. Czasami jednak musimy odpuścić – wynik sportowy jest fundamentem.

A jak wygląda operacyjna różnica między polskim podwórkiem a taką marką jak Borussia Dortmund? Czy współpraca z gigantem z Bundesligi to faktycznie wyższy poziom profesjonalizmu?

To m.in. kwestia hierarchii w portfelu sponsoringowym klubu. W Polsce, kiedy jesteś na froncie koszulki lub w top 3 największych partnerów, liczysz się bardziej. Kluby są wtedy niezwykle elastyczne, bo jesteś dla nich kluczowym partnerem. I muszę przyznać, że ta elastyczność na polskim rynku działa naprawdę świetnie – my wręcz szukamy tylko takich organizacji, które mają to partnerskie podejście. W Borussii Dortmund sytuacja jest nieco inna: jesteśmy partnerem regionalnym. Za tym dealem kryją się pieniądze kilkukrotnie mniejsze niż te, które płacą główni sponsorzy klubu. Siłą rzeczy nasze możliwości działania poza kontraktem są tam mniejsze. Nie mówię, że ich nie ma, a samą współpracę oceniam pozytywnie. Nigdy tez nie oczekiwałem, że model współpracy z naszego podwórka przeniesiemy do BVB 1:1. To naturalne – status w piramidzie sponsorskiej determinuje, jak bardzo klub jest skłonny nagiąć dla Ciebie swoje standardowe procedury. No i istotna jest również korporacyjność samego klubu – w Polsce kluby nie są jeszcze korporacjami. Może poza Legią.

Masz na koncie dziesiątki kampanii. Z której jesteś najbardziej dumny, a o której wolałbyś zapomnieć?

Myślę o trzech projektach, które zdefiniowały STS na gruncie sponsoringu w ostatnim czasie. Ich efekt to zasługa wspólnego wysiłku całego marketingu STS. Na pewno więc Puchar Polski. To była potężna „360-tka”, w którą wszyscy włożyliśmy mnóstwo serca i energii. Pokazaliśmy, że Puchar może być coraz lepszym produktem  Zarówno eventowo, jak i digitalowo czy telewizyjnie. A wszystko to w bardzo krótkim czasie, dzięki czemu waga sukcesu jest większa.

Kolejny to „Dorzuć misie”, a konkretnie akcja w Białymstoku podczas meczu Jagi z Legią w 2023 roku. To projekt, który poruszył moją piarową duszę. Żadna inna marka z branży regulowanej nie zrobiła chyba w Polsce akcji, która poniosłaby się tak szeroko organicznie. Artykuły na jedynkach Onetu czy WP, materiały w TVN24, miliony wyświetleń w socialach. Doskonała ekspozycja marki STS. Zero wsparcia płatnego, kupowania mediów. Zrobiliśmy viral, który miał realny cel charytatywny. Chociaż tu pojawiła się dla nas ciekawa lekcja z Białegostoku – zadeklarowaliśmy 5 zł za każdego rzuconego misia, estymując, że kibice przyniosą 20, może 30 tysięcy sztuk. Finalnie było ich… ponad 109 tysięcy. Wpłąciliśmy więc na cel charytatywny kwotę, której do końca nie doszacowaliśmy, której nie zakładaliśmy. I choć jesteśmy zadowoleni z wyników akcji, a finalnie większa kwota poszła na szczytny cel, to była jednak dla nas lekcja o szukaniu „bezpieczników” w tego typu pomysłach. Zoptymalizowaliśmy potem model rozliczania akcji w kolejnych edycjach.

Trzeci projekt to sponsoring Mazura Radzymin. W teorii – absurd, żeby sponsorować klub na tym poziomie. Ale to był powiew świeżości i innowacji, przy którym wyszliśmy poza schemat tradycyjnego klubu.Doskonałe połączenie sportu i lifestylu. Osobowość Kuby Grabowskiego (Quebonafide) zalegitymizowała ten projekt. Kluba jest bardzo zaangażowany, chętnie wychodzi poza ramy pierwotnych ustaleń, a my inwestujemy wiele zasobów zarówno ludzkich, jak i finansowych w tę współpracę. Dołączenie do Mazura Grześka Krychowiaka dało nam gigantyczne AVE i zasięgi w mediach mainstreamowych. To bardzo dobra i efektywna współpraca.

Mówimy o sukcesach, ale branża sponsoringowa to też ryzyko. Zdarzył Wam się przypadek, w którym czysta analiza biznesowa nie wystarczyła, a rzeczywistość brutalnie zweryfikowała plany?

Doskonałym przykładem na to, jak nieprzewidywalny bywa sport, jest nasz przypadek z ZAKSĄ Kędzierzyn-Koźle. Podpisujesz umowę z trzykrotnym triumfatorem Ligi Mistrzów, marką z najwyższej światowej półki – swego rodzaju „Realem Madryt” siatkówki. I nagle z przyczyn całkowicie od Ciebie niezależnych, z projektu wycofuje się główny sponsor klubu – Grupa Azoty. W efekcie klub zalicza gwałtowny upadek sportowy i organizacyjny. Zamiast z europejskim gigantem, przez kilka lat pracujesz ze średniakiem ligowym. Czy można z tego wyciągnąć lekcję? Zawsze śledzimy media, mamy wiedzę branżową, ale są pewne rzeczy – szczególnie przy klubach wspieranych przez spółki Skarbu Państwa – których po prostu nie da się przewidzieć ani uniknąć. To nie jest porażka strategiczna, to wpisane w ten biznes ryzyko.

Odsuńmy na bok STS. Jaka jest Twoja ulubiona kampania sponsoringowa z ostatnich lat z polskiego lub światowego rynku?

Bardzo podoba mi się aktywacja Canal+ wokół „Kropliczanki” (fikcyjna woda z serialu „The Office PL”, promowana m.in. przy okazji meczów Ekstraklasy – przypis TH). To świetny storytelling, doskonałe połączenie Real-Time Marketingu, lifestylu i sportu. Zrobili to z ogromnym przymrużeniem oka, bardzo na czasie i w punkt. To przykład kampanii, która wciąga widza w swój świat w sposób rozrywkowy.

Jaki jest największy mit na temat sponsoringu, z którym spotykasz się w codziennej pracy i który najbardziej Cię irytuje w rozmowach z zarządami lub właścicielami praw?

Najbardziej irytuje mnie powtarzane w kuluarach, zwłaszcza przez przedstawicieli mniej rozwiniętych sponsoringowo firm, hasło: „ten marketing sportowy to tak do końca nie działa”. Uważam, że to nieprawda. Problemem jest zazwyczaj fakt, że to, co zrobili, nie było uszyte na ich miarę. To zjawisko, z którym nieraz spotkałem się na tzw. „poletku klubowym”.

Często wygląda to tak: mniejszy sponsor przychodzi do klubu i mówi, że chce kupić trzy minuty na bandach LED. Klub je sprzedaje, bo klient tak chciał. A potem ten sponsor mówi: „Kurczę, nie miałem z tego żadnego klienta, to nie działa”. I tu leży błąd – bo może waszą realną potrzebą było wysłanie newslettera do bazy kibiców albo wrzucenie posta z dedykowanym kodem rabatowym do waszej usługi? Dla prestiżu można dać minutę na LED-ach w ramach takiej „mini 360-tki”, ale to nie one dowożą sprzedaż. Jeśli ktoś twierdzi, że sponsoring nie działa, to zazwyczaj po prostu sprzedano mu – lub sam wybrał – niewłaściwe świadczenie niedopasowane do celu. Sponsoring to nie jest magiczna różdżka, to precyzyjny zestaw narzędzi, które trzeba umieć dobrać.

Co byś zatem poradził CMO średniej firmy, który ma pół miliona na sponsoring, ale nie jest pewien, jak dobrze je wydać?

Moja podstawowa rada to: zacznij od zdefiniowania celu. Musisz precyzyjne wiedzieć, po co to robisz. Czy chcesz zapraszać gości i kluczowych klientów, budować relacje i w ten sposób „robić biznes” w kuluarach? Jeśli tak, wybieraj te miejsca, gdzie hospitality jest na najwyższym poziomie, gdzie super spędzicie czas na wysokim poziomie i obejrzycie fajne widowisko. To buduje doświadczenie wokół marki, robi klimat. Jeśli natomiast Twoim priorytetem są zasięgi, szukaj podmiotów które ten cel najlepiej zrealizują. Jeśli potrzebujesz wejść „na grubo” i mocno zaznaczyć swoją obecność, to weź jedną dużą markę, a nie 5 małych. Wszystko zależy od celu – to on jest kluczowy, by móc dobrać odpowiednie narzędzie do jego realizacji i możliwie efektywnie wydać założony budżet